小公司的管理策略

在考察了数百家小型企业并为其中一些企业工作之后，我发现某些问题一次又一次地重复出现，导致最终的失败。如果一家公司陷入困境，那几乎总是管理问题，而很少是运气不好。

当一家公司存活多年，但最终遇到困难时，这通常意味着公司结构中有一个宝贵的核心人才，但一些持续存在的管理缺陷逐渐侵蚀了它的优势，使它容易受到任何不利命运的影响。

稍后，我将讨论给管理带来最大麻烦的那些领域，但首先请允许我澄清一点。虽然这篇文章关注的是我从经营小型制造企业中学到的经验教训，但我所讨论的许多内容也适用于大型公司的运营部门所面临的实际问题。

根据我的判断，小企业有三个主要的弱点，它们都以管理为中心。

1. 销售增长通常被视为解决所有问题的办法。人们没有意识到，除了短期，没有固定的开销。经理们被边际收益核算的概念所困，推出了额外的产品，认为他们的管理费用不会受到影响。

2. 不充分的产品成本分析使管理者忽视了因随意增加新产品而造成的损失。通常，有一个或多个产品或产品线应该被删除。

3. 对损益表进行简单分析，而忽略资产负债表，这太常见了。缺乏对现金流和资本生产率的关注可能是致命的。经理们倾向于寻找新的资金，而不是更好地利用他们已有的资金。

1. 为增长而增长

造成麻烦的最常见原因是人们普遍认为，通往成功的唯一道路是需要通过成长。许多商人认为销售的增长是解决一切问题的办法。事实上，减少产品或产品线的数量通常是获得更好利润和更高投资回报的最可靠途径。

对增长的狂热通常表现在增加销售额的斗争中。标准的核算方法倾向于鼓励这样的信念，即更高的利润必然伴随着更高的销售额。一些标准核算技术往往会误导那些接受标准成本分配的人。

关于边际收入的优势已经写了很多。其理论是，在短期内，即使价格过低，无法支付固定管理费用的比例份额，也可以将额外的销售额增加到正常的销售额中，从而获利。经理们经常这样做，因为他们认为公司的固定管理费用100%是由他们的常规业务承担的。

然而，对你的产品进行定价，使其无法覆盖全部开销是危险的。除了极少数和控制良好的例外情况外，为维持运营而采取的边际业务会产生与常规业务相同的间接成本，并且通过增加总体操作的复杂性，通常需要比正常间接成本更多的费用。

最近，一位公司经理自豪地提到，他的主要会计事务所建议他为所有产品定价，以获得超过材料和人工成本的利润。他把这个忠告牢记在心。难怪他的公司陷入困境。

然而，如果在产能过剩的短期内确实无法削减管理费用，那么以低于全部管理费用的价格收购额外业务可能是有意义的。在这段时间里，即使是少量的捐款来支付这些费用也比没有好。然而，危险在于紧急措施往往成为标准做法。这是破产的好方法。

另一个管理方法是盈亏平衡核算。与边际收入核算一样，该理论认为间接成本的某些要素随着业务量的变化而变化，而其他要素，即所谓的“固定成本”，则不会变化。销售价格被设定为提供材料和人工成本，加上可变间接成本，再加上额外的增量，以允许固定间接成本和利润。当销售量在一定时期内高到足以吸收所有可变成本和固定间接成本时，你就达到了盈亏平衡点。额外销售的可变成本以上的利润完全变成了利润，因为所有的固定间接成本都已经考虑在内了。

难怪制造商对一个月的高产量幸灾乐祸，因为尽管在产量达到盈亏平衡水平之前，他不赚钱，实际上是亏损的，但在超过盈亏平衡的产量上，他的利润却大得不成比例。

盈亏平衡核算的谬误在于，它假设费用很容易分为固定费用和可变费用。管理费用很少像会计们倾向于认为的那样是固定的，除非是非常短的时期。在任何对企业的长期分析中，都不存在固定的管理费用——在某种程度上都是可变的，甚至包括租金、暖气、照明和电力、折旧和摊销、专业服务和管理人员工资等项目。术语“可变开销”和“固定开销”最好被称为“立即随活动水平变化的开销”和“长期随活动水平变化的开销”。

除了很短的一段时间外，固定开支真的很少，如果有的话。如果你租了一个10万平方英尺的工厂，租期为10年，成本会计通常会把你的租金当作固定费用。但这是真的吗?如果你没有足够的空间，你可以租更多的，这样就增加了费用。如果你的空间太大，你可以把部分空间转租出去，或者如果这样做不切实际，你甚至可以用自己的方式摆脱租赁，搬到一个更小的建筑里去。因此，租金费用可以上升或下降。

危险在于，一些经理人往往不关注所谓的固定支出。更糟糕的是，他们认为自己被困住了，并将销量的增长视为支付这些费用的唯一手段。

一家大型商品销售公司的一位能干的高管最近表示:“我们最大的问题是销售。我们的行业有很高的固定成本，我们必须努力促进以保持一个销售速度来支付这些成本。确保更多销量无疑是我们的首要问题。”这是一种典型的错误的商业态度:假设成本结构是给定的，并且公司必须增长以覆盖所有的间接费用。

制造商通常只在生产周期结束时获取利润，在计入任何利润之前吸收所有固定管理费用。例如，在飞机制造业，通常要确定公司必须卖出多少架飞机才能实现收支平衡。这种盈亏平衡会计的变化的危险在于，它可能会刺激对销售量的关注，而不是对利润率的关注。

因此，一旦固定成本被吸收，最后增量的利润(按月计算，如果是一次性产品，按单位计算)就很大，从而鼓励了“越多越好”的态度。

可以理解的是，会计惯例允许将特定项目的大部分特殊成本(主要是工具和启动资金)摊销于预期生产的估计单位数量之上。此外，管理层明智的做法是为低销量做计划，以避免在产品销售不好的情况下大量冲销未摊销成本。然而，结果是把重点放在营销效果上，而不是成本效益上。因此，增加销售额被普遍认为是解决所有企业弊病的良方，这并不奇怪。

2. 成本分析不足

成本会计充其量是一项目标有限的不精确研究。它是一种查看归因于特定产品或活动的直接成本的方法。然而，它在分配间接成本方面做得很差。新旧生产线的管理费用通常按相同比例收取，尽管最近增加的生产线的启动成本要高得多。为管理负担增加新生产线很少得到应有的收费，而自己运行的成熟生产线则被期望承担新生产线的负担。

例如，研究和开发的成本通常是计入当前的运营成本，而不是计入研发部门应该开发的新生产线。也许有必要用旧产品来补贴新产品的推出。然而，许多管理人员几乎没有意识到他们正在这样做。因此，他们低估了旧生产线的利润，也低估了推出新生产线的成本。其结果是鼓励昂贵的新项目，并降低当前的业绩。

然而，一旦管理者理解了如何解释他的成本信息，他就会发现缩减成本是一个很好的策略。如果管理者愿意认识到所有的间接费用都是可变的(尽管一些费用需要时间和精力来改变)，那么当他的组织在规模和复杂性上进行削减时，他就更容易确定可以消除的成本。

几年前，我们的一家运营公司处理了一系列便携式正排量气动机器，年销售额约为50万美元。虽然这条生产线是一条规模更大、历史更悠久的风扇操作设备生产线的最佳组合，而且人们也付出了巨大的努力来推动它的运行，但它还没有赚钱，成功的前景也很渺茫。我们最终做出了痛苦的决定，以象征性的价格出售这条生产线。买家是我们的一名员工，他把它作为一个独立的企业建立起来，后来证明它还算成功。

这笔交易对公司运营的有利影响是巨大的，几乎是即时的。我们的资产负债表有了显著改善，因为我们收集了剩余的应收账款，清理了库存，并且通过不再购买材料，削减了应付账款。我们收入的提高比取消这个相对次要的生产线似乎合理的还要多。直到那时，高层管理人员才意识到，这一活动需要母公司几乎所有人的关注和努力。产品线的开销高得不成比例，但数据并没有显示出来。

简化的好处很难量化，但却是实实在在的。尽管计算机可以使大范围的控制成为可能，但没有比完全消除复杂性更好的效率之路了，通常是通过将业务缩小到更小、更易于管理的规模。

经理的工作是使企业的机会最大化，而不是解决所有的问题。他可以通过将注意力集中在有限数量的目标上，而排除与许多商业活动无关的所有目标，来做到这一点。这并不容易。正如E.F.舒马赫所说，“任何三流的工程师或研究人员都能增加复杂性;但要想让事情变得简单，需要某种真正的洞察力。

在简化业务的过程中，最好的起点通常是产品。这才是球赛真正开始的地方。把每条产品线分开分析。在大多数拥有多条产品线或多组产品的公司中，有些产品有助于其增长和成功，有些则会拖累其发展;需要仔细研究才能看出其中的区别。

如果公司有足够的产品线成本信息，那就更好了。了解信息是如何开发的，并分析产品线之间的成本分配是否合理。寻找利润率较低的产品线，这些产品线占销量的很大一部分。

例如，如果一条生产线长期以来一直是公司的支柱，你的员工可能会告诉你，尽管利润率很低，但由于它所吸收的开销，绝对有必要保留这条生产线。你可能还会被告知，它所承担的费用比它应该承担的要多，而且它的实际表现比数据显示的要好。根据我的经验，这通常是不正确的。事实上，这条线的实际情况可能比报表上显示的要差，而且实际间接费用可能比会计账簿上计入的要多。

通常一条线会拖垮一个公司。在我们的一家运营公司中，我们发现了一条主要的产品线，这条产品线已经成为公司近一代人的支柱。这条线每年都有轻微的亏损，而相对于通过其他渠道销售的新线，其绝对销量和相对销量都在逐渐下降。这条老旧的生产线被销售给原始设备制造商，在这个行业中，较小的客户制造商逐渐被少数幸存下来的大型制造商所淘汰，这些制造商已经成为苛刻的零部件买家。然而，该公司的新产品线通过数千家分销商销售给消费者市场。而且每年都在盈利。

我们被告知，如果没有旧的OEM生产线，公司将无法生存，因为它所承担的管理费用使分销商的利润成为可能。但事实并非如此。OEM生产线需要为每个单独的客户进行年度型号更改，需要大量的工程设计，通常对质量性能有更严格的要求，并且具有更多种类的更复杂的机制。然而，客户要求立即响应变化，这使得超过几天的生产计划几乎不可能实现。

我们卖掉了OEM生产线。而且，通过这样做，我们能够大大削减了管理费用，释放了与非营利项目捆绑在一起的资金，在不到一年的时间内使公司从亏损转为盈利。

在研究产品线时，管理层应该问一些基本问题。在本节中，我将讨论其中的七个。

1. 该产品或产品线的销量是上升还是下降?大多数产品的生命周期从5年到20年不等(取决于你如何定义“产品”)。如果销售呈下降趋势，就少花钱或不花钱。你应该把钱花在有上升空间的产品上。事实上，如果这个产品已经有很好的利润，它可能还可以再增加。

2. 产品线盈利了吗?如果它不盈利，正如公司现有的成本系统所显示的那样，不要轻易接受这样的说法:它的实际情况比数字显示的要好，它使用的管理费用没有分配给它的那么多，只要做了这样那样的事情，它就会开始赚钱。特别是，不要听这个公司多年来一直在赚钱的产品线的争论。

3. 不同产品线的毛利率是多少?对于令人满意的毛利率(净销售价格与材料、直接人工和适用的工厂管理费用的总成本之间的差额)，没有固定的规则。一家制造公司仅材料成本就占销售价格的90%以上，但产品的利润却非常令人满意。原因是:材料昂贵但不笨重，公司只对产品做了轻微的添加，就把它卖给了几个大用户;此外，运营费用可以忽略不计，公司在向自己的客户收取修改后的产品后才支付原材料费用。

然而，一般来说，在制造业中，如果你想在税前获得至少10%的销售额利润，那么你的毛利率应该不低于35%，最好超过45%。如果你的毛利率很低，除非你能提高销售价格(这是你首先要考虑的)，否则你将面临提高运营效率的长期斗争。因为，在你努力降低制造成本的同时，你可以肯定的是，你的竞争对手也在努力降低制造成本。之后你可能会发现，你来之不易的进步只会让你避免失去更多的地盘。

4. 你的客户对每条产品线、价格、质量和你公司的服务有什么看法?大多数公司对自己产品的质量和竞争力都有自己的定义，但只有顾客才有资格判断质量。对于什么是重要的，什么是不重要的，他经常和你有完全不同的想法。通常，经理或所有者认为了不起的产品在市场上惨败，原因完全出乎意料。

一家电视机制造商声称，他们的产品更好，因为这些电视机是手工制作的。这家公司生产的产品确实很好，但手工制作并没有给我留下深刻印象。就我个人而言，我更信任机器制造。客户很可能不在乎制作起来有多难。如果一种产品像一些制造商宣传的那样难以制造，那么它可能不太可靠。质量就是顾客所说的。

5. 是销售部门在决定价格吗?如果是这样，你可以打赌价格太低了。销售人员很少相信他们能以更高的价格出售产品，直到管理层告诉他们别无选择。(过度以营销为导向的高管也有同样的缺点。)令人惊讶的是，顾客经常很少或没有抱怨地多付钱，尽管所有的推销员都警告说提高价格是自杀。

6. 你的销售部门的宣传是“我们必须有一个完整的产品线”吗?只有“全线”的方法才能证明继续生产和销售小批量产品是合理的，这些产品的加工和制造成本很高，每销售一件产品，都要花一大笔钱来编目和库存。如果你的竞争对手有完整的产品线，你的销售人员会坚持说，除非他们也有所有的产品，否则他们无法竞争，因为买家想从一个供应商那里购买。

一站式采购是一个很好的销售噱头，但往往不是好生意。克兰公司在管道行业拥有最完整的生产线，但它的亏损不断增加，直到托马斯·梅隆·埃文斯收购了它，取消了低利润的项目，从而使它重新盈利。

7. 你的销售计划是否提供各种各样的选择，额外的和特别的?定制产品的成本总是更高，除非数量足够大，可以实现一些规模经济，否则他们损失的钱肯定比账面上显示的要多得多。许多公司逐渐在他们的生产线上增加越来越多的变化，以满足不同客户的特殊需求。

以上这些都可以帮助你减少低利润或无利可图的产品线。如果幸运的话，你可以把生产线卖给竞争对手或想进入这个行业的人。如果你做不到这一点，那就停止做吧。一种办法是调整价格。如果这条线的价格被严重低估，你可能不会失去太多生意，而且可能会把一条坏线变成一条好线。但是，即使你失去了大部分生意，你的一些客户，尽管他们可能强烈反对这个价格，可能会继续从你那里购买——至少在一段时间内——这样你就可以有利地处理你的库存。

当你完全剪断一条线时，会发生几件事。因为你的销售量减少了，你在这一行的应收账款就变成了现金。你不再购买库存，不再投入直接劳动力，这为你节省了更多的现金。你终止了所有与这条线有关的人员，除了那些为最后的打捞行动所必需的人员，这样可以节省更多的资金。你简化了整个操作，从而节省了更多的钱。你可能会需要更少的机器，也许可以卖掉机器换取资金。最后，即使你不能卖掉所有的库存，你也可以把剩下的扔掉，从而腾出空间，你可以更好地利用这些空间，甚至根本不用这些空间。

关闭一条生产线通常在会计账簿上记录为损失。然而，你只是承认了一段时间前实际发生的损失，但还没有显示在账面上。你现在不妨咬紧牙关。

3. 缺乏对资产负债表的关注

另一个常见的错误是将业务与损益表挂钩，而忽视资产负债表。国际科学工业公司从一家大型企业集团收购的一家公司的管理层从未见过资产负债表，因为母公司应要求自动提供其所需的所有现金。然而，缺乏对现金流和资本生产率的关注，对独立经营的小公司来说可能是致命的。你最好的资金来源往往隐藏在你的资产负债表中。我已经特别意识到这一点，因为在大多数转机中，首先关注的是现金流。

检查你的资产，看看你能把什么变成现金。通常，最快和最好的现金来源是应收账款。对应收账款的智能分析可以在不了解太多业务细节的情况下进行。如果应收帐款的账面数字高于相当于公司40至50天的销售额，你可以肯定还有工作要做。

收取客户欠你的款项是一件不愉快的工作。在管理不善的公司里，这项工作常常被忽视。如果公司没有盈利，就没有所得税激励冲销坏账。因此，这些无法收回的资产继续使资产负债表变得混乱，使你更难确定你应该处理的账户。

获得一份报告，显示所有账户按发票编号按发票使用年限(少于30天，30至60天，60至90天，超过90天)划分的类别。这样的报告可以让你一眼看出问题在哪里;如果你还没有这样的程序，就建立它。决定由谁来管理应收账款，然后确保这些应收账款确实得到了处理。

在许多公司，当他们的客户有不良的付款记录时，销售人员不会受到处罚。销售人员自然不愿意因为坚持说顾客确实应该付帐而激怒他们在生意上所依赖的人。其结果是，只有那些自动付款的客户才会及时付款，而不会像许多公司预期的那样，在支付任何账单之前被戳痛。如果你发现是销售人员负责催收，那就把这个责任重新分配给会计部门的某个人，因为他对付款缓慢的客户态度强硬，不会感到内疚。如果你没有得到报酬，销售又有什么用呢?

一旦销售人员从催收的责任中解脱出来，他就可以关注客户要求，把时间花在销售上，这是他做得很好的，而不是花在催收上，这是他做得很低效的——如果有的话。

研究应收账款记录，看看财务部门是否做好了工作。如果你发现应收账款中有很多未付的小余额，同时有很多不匹配的贷方分录，那么你就知道没有程序存在，或者没有遵循将现金收据与适当的发票相匹配以纠正任何差异的程序。后者的例子是当客户支付了产品，但不支付运费，或接受未经授权的折扣，或以任何方式支付少于发票要求的金额。

如果长期忽视这些差异，以后几乎不可能理顺它们。如果已经完成了足够的工作，就不需要这样了。我特别喜欢挑剔的财务，他们保持账目清晰，并在合理的时间内清理所有(我指的是所有)未完成的项目。

如果你能抽出时间做自己的信用经理，给拖欠的客户打电话，你会对自己的业务有新的认识。当你和一个没有付款的顾客交谈时，你会发现他为什么不付款。通常是因为你自己的公司犯了错误，没有人做任何事情来纠正。

你还会发现哪些销售人员在处理棘手的产品和销售问题方面做得很差。如果他们不能在问题出现时解决问题，他们就不能帮助你建立公司。相反，他们实际上是在摧毁它。

如果你的公司处于盈利状态，你就有充分的动机去处理掉那些不再价值全值的存货。所有的会计和审计人员都必须依靠管理层的判断来判断哪些库存仍然有用，哪些库存已经过时。他们对库存老化的统计分析可能非常有用，但决定哪些是好的，哪些是不好的是经理。

我们大多数人都讨厌扔掉东西。不知何故，合适的时机似乎永远不会到来。但从来没有任何事情让我庆幸我没有扔掉什么，也没有任何事情让我后悔我扔掉了什么。

管理人员可能会忽视对固定资产的隐性资本调查。比如土地、建筑、机器和设备。如果公司已经存在多年，这些资产通常会在账面上大幅折旧。然而，由于通货膨胀，这些资产的价值可能远远超过账面价值。(土地虽然不能贬值，但通常也会出现价格膨胀。)

你在企业中实际使用的资本不是用这些资产的账面净值来衡量的，而是用它们当前的市场价值来衡量的。一旦你意识到这一点，你就应该认真考虑你是否需要所有这些工具，以及你是否在有效地使用它们。如果你有一个装备齐全的机械车间来支持你的制造工作，当有能力的分包商可以做你的工作时，你能证明在昂贵的设备上捆绑这么多资金是合理的吗?如果没有，你可以关闭它，卖掉设备换现金。

我的一般原则是，只要有可能，只要公司偶尔需要，就把所有的工作转包出去。如果这项工作是生产过程中的后续步骤，如果做得不好，可能会损坏我们的产品，我们可能会破例，自己花钱去做。航空航天关键部件的热处理是一个典型例子。

此外，当我们大批量生产时，尽可能向后集成并自己做是有利的。只有这样我们才能降低单位成本。但我们还是让外人来做我们的工具。

一个重要的管理决策是是否在给定地点继续运营。几年前，可能有必要在各个城市建立卫星工厂来为你的客户服务。但这仍然是真的吗?如果是的话，你为这些客户服务的成本是多少?几年前，国际科学工业公司收购了一家在全国五个城市设有工厂的制造公司。一年之内，我们关闭并清算了其中的两家。我们能够将大部分业务转移到剩下的三家工厂。因此，尽管销量几乎没有下降，但成本却大幅下降。更重要的是，这一转变释放了大量资金，让它们得到更好的利用。

最后的提醒

管理游戏的名称是投资回报。投资回报率是指税后经营利润与所使用资产之间的比率。管理层往往只关注前者，而忽视后者。在追求利润最大化的过程中，注意力往往只集中在销售上。然而，股东对销售不感兴趣;他关注每股收益，因为它们在很大程度上决定了股票的售价和支付的股息。

如果可以大幅减少资产的使用，即使利润下降一点，投资回报率也会增加，股东也会得到更好的回报。这是一个有风险的策略吗?如果这些资产以前没有得到有效利用，就不会。让公司财务状况良好是第一步。

一旦公司处于稳固的地位，如果你愿意，你就可以追求新的增长。或者，如果你想简单点，你可能会一直在那个水平线上赚钱。