创新的八大要素

创新可能听起来像一门创造性的艺术：难以量化，依赖于闪电般的灵感，受制于实用性。的确，创新在某种程度上依赖于奇思妙想。但根据麦肯锡的研究，创新——以及至关重要的是，创新能在组织中激发出的卓越表现——更有可能发生在有一个严格的过程来实现想法的时候。

一个简单的事实是，创新转化为增长：创新领导者从创新中获得的收入增长几乎是竞争对手的两倍。自2019年新冠疫情以来，我们的研究发现，这些组织（我们称之为“创新种植者”）通过培养四种最佳措施来做到这一点：

1. 将创新与增长愿望联系起来，并加强其在战略和财务讨论中的重要性。

2. 追求多种增长途径，无论是在核心业务中，还是在进入邻近的客户群体、行业或地区时。创新种植者也只进入有明显机会创造价值的市场。

3. 有效地投资于所有创新能力，包括研究和开发、资源和操作敏捷性。

4. 培养强大的并购能力，特别是程序化交易。

创新作为一种危机管理措施尤其有益。在不确定的时期，投资于创新的组织——也许与固步自封的组织相反——也更有可能领先于竞争对手。更具体地说，创新组织更有可能在不确定的时期找到新兴的增长空间。

展望未来，我们预计创新型组织将继续超越同行。麦肯锡2023年全球调查显示，组织的创新能力与其通过最新数字技术（包括生成式人工智能）增加价值的能力之间存在显著联系。每个人都在谈论新一代人工智能，但拥有强大创新文化的组织也在付诸行动：我们调查的顶级创新者中有30%表示，他们已经在创新和研发职能中大规模部署了新一代人工智能，这一比例是那些在创新方面落后的公司的六倍多。顶级创新者也已经从他们的人工智能投资中获得了比行动缓慢的竞争对手更好的商业成果。

众所周知，对于成熟的公司来说，创新是很困难的。总的来说，他们是更好的执行者，而不是创新者，大多数人的成功不是通过改变游戏规则的创造力，而是通过优化现有业务。

然而，尽管这些组织很难创新，但像美国Alcoa、Discovery Group和NASA Ames Research Center这样的大型组织实际上正在创新。其他公司可以从他们的方法和特点中学到什么?这个问题构成了一项为期多年的研究的核心，该研究包括对300多家公司的2500多名高管进行深入访谈、研讨会和调查，其中包括来自多个行业和国家的绩效领导者和落后者。我们发现，在产品、流程或商业模式创新方面表现出色的每家大公司，都部分或全部呈现出八个基本属性。

前四项本质上是战略性和创造性的，它们有助于制定和优先考虑创新更有可能蓬勃发展的条件。接下来的四个要点涉及如何在一段时间内反复交付和组织创新，并提供足够的价值来对整体绩效做出有意义的贡献。

可以肯定的是，没有行之有效的成功捷径，尤其是在创新方面。虽然我们多年的客户服务经验为调查对象报告的属性与我们研究的公司的创新之间存在因果关系提供了强有力的指标，但这里描述的统计数据只能证明相关性。然而，我们坚信，如果公司按照自己的方式，根据自己的特定背景、能力、组织文化和风险偏好，吸收并应用这些要素，它们就有可能重新点燃失去的创新火花。在数字时代，变革的步伐已经进入了超高速，因此企业必须正确把握这些战略、创意、执行和组织因素，才能成功创新。

追求

1962年，John F. Kennedy总统提出了“在十年内登上月球”的大胆抱负，这激励了整个国家达到前所未有的创新水平。一个深远的愿景可以成为一个令人信服的催化剂，只要它足够现实，能够推动今天的行动。

但在企业环境中，正如许多首席执行官发现的那样，即使是最鼓舞人心的话语，无论重复多少次，往往也不够用。它有助于将高层次的期望与对创新应产生的价值的估计结合起来，以满足财务增长目标。量化“创新增长目标”，并将其明确纳入未来战略计划，有助于巩固创新的重要性和问责制。目标本身必须足够大，以迫使管理者将创新投资纳入其商业计划。我们的经验表明，如果他们可以使用其他风险更小的策略来扩大规模，他们会这么做。

然而，仅仅确立量化创新的愿望是不够的。目标值需要分配给相关的业务“所有者”，并以绩效目标和时间表的形式向下级联到他们的组织。任何低于这一标准的做法都有鼓励不作为或认为创新是别人的工作的风险。

例如，北欧大型农业合作社Lantmännen就面临着有机增长乏力和创新缺乏方向的挑战。高层管理人员制定了一个雄心勃勃的愿景和与财务目标相关的战略计划：核心业务增长6%，新的有机业务增长2%。为了鼓励创新项目，这些量化目标被级联到业务单位，并最终到产品组。在每个创新项目的开发过程中，它必须展示它是如何帮助实现其类别和市场的增长目标的。结果，Lantmännen的年增长率从4%上升到13%，这得益于几个新品牌的成功推出。事实上，它在进入市场仅四年后就成为了预制食品的市场领导者，并在这个市场上创造了一个新的高端市场。

对于更习惯于传统方法的管理者来说，这样的绩效参数似乎很痛苦。然而，根据我们的经验，如果CEO们不使用评估和薪酬来评估和认可所有高层管理人员对创新的贡献，他们很可能只是走过场。

选择

新鲜的、有创意的见解是无价的，但根据我们的经验，许多公司遇到的困难，与其说是缺乏新想法，不如说是难以确定应该支持和扩展哪些想法。对于大公司来说，在市场不连续性期间，这可能尤其成问题，因为支持下一波增长似乎风险太大，至少在竞争态势迫使公司做出痛苦的改变之前是如此。

创新本质上是有风险的，可以肯定的是，从一系列创新举措中获得最大收益更多的是管理风险，而不是消除风险。由于没有人确切知道有价值的创新将在哪里出现，而到处寻找是不切实际的，高管们必须为他们想要探索的机会空间创造一些边界条件。识别和界定这些空间的过程可以从对未来的直观想象到仔细审查的战略分析。仔细考虑这些空间的优先级，还可以让公司评估他们在最宝贵的机会背后是否有足够的投资。

在这一过程中，企业启动的项目应该比它们最终能够融资的项目多，这样就更容易扼杀那些不太有前途的项目。例如，RELX Group每年通过其创新渠道，在每个主要客户群体中进行10到15个实验，每个实验的初步预算约为20万美元，随后选择在其中一个或两个项目上投入更多资金，并放弃其余项目。RELX Group的首席战略官Kumsal Bayazit说：“最难弄清楚的事情之一就是什么时候该消灭一些东西。”“如果你有一系列的想法，那就容易多了。”

一旦机会被定义，公司需要透明地了解人们正在做什么，以及一个不断评估投资组合中计划的预期价值、时间和风险，以及其整体构成的治理过程。没有一种组合是完全正确的。大多数老牌公司的错误之处在于，他们的创新管道超载了相对安全的、短期的、增量的项目，这些项目几乎没有机会实现他们的增长目标或保持在他们的风险参数范围内。有些人把自己分散在太多的项目上，而不是专注于那些最有成功潜力的项目，并为它们提供资源。

缓慢的资源再分配过程强化了这些趋势。我们的研究表明，一家公司通常每年只重新分配其资源的一小部分，从而使创新停滞不前。

发现

创新还需要可操作的、差异化的洞察力，这种洞察力能激发顾客的兴趣，带来新的品类和市场。公司如何开发它们?幸运的是，除了卓越的创造力之外，创新还会产生其他方法。

我们其他人可以通过系统地审视三个领域来寻找洞察力：一个需要解决的有价值的问题，一项能够实现解决方案的技术，以及一种能够从中赚钱的商业模式。你可以说，几乎每一个成功的创新都发生在这三个要素的交汇处。有效地收集、综合和“碰撞”它们的公司最有可能取得成功。Alcoa董事长兼首席执行官Klaus Kleinfeld表示：“如果你能找到客户正在努力解决的问题的最佳位置，同时对即将出现的新技术有更深入的了解，并找到一种将这两件事结合起来的机制，那么你将获得良好的回报。”

洞察发现过程是创新的生命线，它超越了公司的界限，包括产生洞察的合作伙伴关系。不过，我们在这里就不再赘述这个问题了，因为它已经是无数文章和书籍的主题我们可以补充的一件事是，发现是迭代的，积极使用原型可以帮助公司在开发、测试、验证和改进创新的过程中不断学习。此外，我们坚信，如果没有一个包含本文中描述的其他元素的成熟的创新系统，大型组织可能不会成功地创新，无论他们的见解生成过程多么有效。

进化

商业模式创新——改变价值链的经济，使利润流多样化，或修改交付模式——一直是强大的创新组合的重要组成部分。随着智能手机和移动应用有可能颠覆传统行业，商业模式创新变得更加迫切：老牌企业必须赶在技术驱动的新贵之前重塑自己的业务。那么，为什么大多数创新体系如此明确地强调新产品呢?当然，原因是大多数大公司都不愿意冒险改变他们的核心商业模式，直到它明显受到威胁。到那时，他们只能希望还不算太晚。

领先的公司以多种方式对抗这种令人不安的趋势。他们提高了市场情报的水平，以便更好地将信号与干扰区分开来。他们为不符合当前结构的新业务建立融资工具。他们不断地重新评估自己在价值链中的位置，仔细考虑可能为新客户优先群体提供价值的商业模式。他们赞助远离核心业务的试点项目和实验，以帮助消除对他们是什么和做什么的狭隘观念。他们还对新出现的价值主张和运营模式进行压力测试，以应对竞争对手的反击。

通过满足客户和供应商的新需求，亚马逊在拓展新商业模式方面做得尤为出色。事实上，通过向供应商提供越来越广泛的服务（从托管计算到仓库管理），它已经将许多供应商纳入了自己的客户群。另一家表现强劲的英国《金融时报》已经在试验自己的商业模式，以应对媒体日益数字化的趋势。2007年，它推出了一种创新的订阅模式，颠覆了它与广告商和读者的关系。英国《金融时报》董事会成员、B2B业务董事总经理Caspar de Bono表示：“我们违背了当时流行战略的公认智慧。”“我们非常慎重地走在正在出现的结构性变化之前，结果证明这些决定非常成功。”在纸质媒体的鼎盛时期，英国《金融时报》80%的收入来自纸媒广告。现在，超过一半的发行量来自内容，三分之二的发行量来自数字订阅。

加速

谨慎的治理过程很容易扼杀市场、法律、IT和其他职能部门的官僚主义，从而找到停止或减缓审批的理由。很多时候，企业只是阻碍了自己的创新尝试。许多公司令人印象深刻的创新实际上是他们特立独行者的成果，他们成功地绕过了公司的早期审批程序。显然，需要保持一种平衡：官僚主义必须得到控制，但急于进入市场不应破坏跨职能合作、持续的学习周期和有助于实现创新的清晰决策途径。拥有正确知识、技能和经验的管理者是否能够及时做出关键决策，从而使创新在组织中不断推进，创造并保持竞争优势，而不会使公司面临不必要的风险?

在内部力量强制修改、模糊了最初的价值主张之前，企业还可以在流程的早期阶段让客户测试它们有前景的想法，从而实现繁荣。为了实现最初设想的创新，有必要打破一个伟大的想法和最终用户之间的障碍。公司需要一个人脉广泛的经理来负责一个项目，负责预算、上市时间和关键规格——一个能说“是”而不是“不”的人。此外，项目团队在现实中需要是跨职能的，而不仅仅是在纸面上。这意味着将其成员集中在一个地方，并确保他们为项目投入大量时间（至少一半），以支持一种将创新项目的成功置于每个功能成功之上的文化。

跨功能协作可以帮助确保终端用户参与整个开发过程。在许多公司，市场营销的角色是在开发团队开发产品时维护最终用户的利益，并帮助确保最终结果符合每个人最初的设想。但是，这种责任往往是在违背而不是遵守时得到的。与此同时，其他公司的解释是，消费者不一定知道他们想要什么，直到有了它。这可能是对的，但客户当然可以说出他们不喜欢的东西。项目团队获得和使用反馈的速度越快、频率越高，就能越快地获得出色的最终结果。

规模

有些创意，比如奢侈品和许多智能手机应用，注定是针对小众市场的。其他的，比如社交网络，在全球范围内运作。明确考虑一个给定想法的适当规模和范围对于确保在追求它的过程中投入正确的资源和风险非常重要。随着时间的推移，看起来更安全的选择可能会被舍弃。必须整合资源和能力，以确保新产品或服务能够以所需的数量和质量快速交付。生产设施、供应商、分销商和其他机构必须准备好执行快速和全面的推出。

例如，当TomTom在2004年推出第一款触摸屏导航设备时，这款产品就大卖。到2006年，TomTom的便携式导航设备的年销量达到了500万台左右，到2008年，年销量跃升至1200万台以上。TomTom首席执行官兼联合创始人哈罗德•戈德金表示：“这比手机的市场渗透速度更快。”虽然TomTom最初的成功在于将明确的消费者问题与广泛可用的技术组件结合起来，但快速扩展对产品的持续成功至关重要。Goddijn补充说：“我们加倍努力管理现金、运营、保持质量，以及所有没人看到的冰山部分。”

扩展

在短短几年的时间里，几乎所有行业的公司都承认，创新需要外部合作者。人才和知识的流动日益超越公司和地域的界限。成功的创新者通过获取他人的技能和才能，在创新上投入的每一美元都能获得显著的倍数收益。通过这种方式，他们加快了创新，发现了为客户和生态系统合作伙伴创造价值的新方法。

然而，与外部合作伙伴的聪明合作不仅仅是寻找新的想法和见解；它可以包括分担成本和寻找更快的进入市场的途径。众所周知，苹果首款iPod的组件几乎完全是在公司之外开发的；通过有效地管理这些外部合作伙伴关系，苹果公司能够在短短9个月内从最初的概念转变为可销售的产品。美国宇航局的艾姆斯研究中心不仅与国际合作伙伴合作——与立陶宛、沙特阿拉伯和瑞典等不同国家联合发射卫星——还与SpaceX等新兴公司合作。

高绩效的创新者努力开发有助于实现这些利益的生态系统。事实上，他们努力成为首选的合作伙伴，增加了最好的想法和人才出现的可能性。这需要一个系统的方法。首先，这些公司找出他们已经在合作的合作伙伴；令人惊讶的是，很少有公司知道这一点。然后他们决定哪些网络——比如说，四个或五个——他们最需要支持他们的创新战略。这一步帮助他们缩小和集中他们的合作努力，并管理来自公司外部的可能性流。强大的创新者还会定期审查其网络，酌情扩大和精简网络，并利用复杂的激励机制和合同结构来激励高绩效的商业伙伴。成为一个真正值得选择的合作伙伴，其中之一就是要弄清楚合作伙伴关系能给初级成员带来什么：也许是品牌、影响力或渠道。这也与行为有关。选择的合作伙伴在交易中是公平和透明的。

此外，充分利用外部网络的公司很清楚什么在创新过程的哪个阶段最有用。一般来说，他们在初期撒的网比较广。但随着新产品或服务接近商业化，它们的采购范围会变得更窄、更具体，因为到那时，新产品的设计已经相对确定。

动员

领先的公司如何激励、鼓励、支持和奖励合适人群中的创新行为和思维?从核心到外围，最好的公司都能找到将创新融入企业文化的方法。

他们从我们最初的地方开始：在创新、战略和绩效之间建立紧密联系的愿望。当一家公司为创新设定财务目标并界定市场空间时，人们的注意力就会集中得多。随着这些愿望通过公司的各个项目变为现实，创新领导者通过适当的激励和奖励来明确责任。

例如，Discovery Group正在颠覆其本土南非的医疗和人寿保险行业，并在英国、美国和中国等地开展业务。创新是该公司半年一次的部门记分卡中的一项标准衡量标准，这一过程有助于调动整个组织，并影响到该公司约1,000名商业领袖。探索频道创始人兼首席执行官阿德里安•戈尔在谈到公司的商业领袖时表示：“他们每年都被要求进行创新。“他们别无选择。”

组织变革可能是必要的，不是因为结构性的灵丹妙药存在——我们一直在努力寻找它们，但并不认为它们存在——而是为了促进合作、学习和实验。公司必须帮助人们自由地分享想法和知识，或许可以通过将从事不同类型创新的团队集中在同一个地方，审查项目团队的结构以确保他们总是有新鲜血液，确保从成功和失败中吸取教训并加以吸收，即使在他们没有成功的时候也要承认创新的努力。

内部合作和实验可能需要数年时间才能建立起来，尤其是在拥有强大文化和工作方式的大型成熟公司中，这些文化和工作方式在其他方面可能对它们很有帮助。一些公司设立了“创新车库”，在那里，小团体可以在不受正常工作环境限制的情况下从事重要项目，同时建立新的工作方式，这些工作方式可以扩大规模，并吸收到更大的组织中。例如，美国国家航空航天局就有10个野外研究中心。但NASA依靠位于硅谷的艾姆斯研究中心来维持其前主任Pete Worden博士所说的“反叛者的特质”，使之成为“一个隶属于更大组织的实验室”。

大公司不容易将自己重塑为领先的创新者。太多固定的惯例和文化因素会成为阻碍。对于那些做出尝试的公司来说，卓越的创新往往是在多年的努力中建立起来的，即使不是全部，也会触及组织的大部分。我们的经验和研究表明，任何想要走这条路的公司，都将通过密切研究和适当吸收高绩效创新者的领先实践，最大限度地提高成功的可能性。综合起来，这些构成了公司组织结构和文化创新的基本操作系统。